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黄金城娱乐手机版:“员工的成长 不应由管理者负责!”奈飞凭什么敢这么说?

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软件介绍

  知名管理学者杨国安在谈及 VUCA时代的管理经验时,分享了他去硅谷时的观察,认为硅谷公司里有两种管理思维值得借鉴,一种是特种部队,一种是球队。它们对“个人能力”的强调是非常明显的。球队当然不是充满温情的“家”,特种部队更是从“竞争”上升到了“战斗”。

  无独有偶,硅谷公司奈飞在它们官网上晒出来的“公司文化”,也从里到外充满了一种酷酷的劲儿。奈飞在中国的知名度与它耀眼的业绩颇不相称。优客工场创始人毛大庆说,奈飞是一家颇具传奇色彩的公司,它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。2018年6月底,奈飞的市值到达1701亿美元,此时迪士尼的市值为1562亿美元。从市值仅为迪士尼的四十分之一,到市值超过迪士尼,奈飞仅用了11年半的时间。它两次转型,两次成功,用20年从0做到估值超千亿美元,坐拥1亿以上订阅会员,成为全球最大媒体公司。

  说起奈飞的“公司文化”,圈内人早就如雷贯耳了。早在近十年前,《奈飞文化集》就曾以PPT文件的形式公开发布过,据说在网上累计下载量超过1500万次,被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。

  奈飞前CHO帕蒂·麦考德在奈飞呆了14年,她是奈飞文化平台的创建者之一,为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念。为了让更多人对奈飞文化有一个了解,麦考德对这一文件作了解读,对普罗大众来说,这不啻为一次观念的洗礼。书不厚,一个下午足够读完,但里面的一些“反常识”的文化有时不免引起惊涛骇浪。这样的头脑按摩,会让人掩卷沉思。她介绍了八大文化准则,我们选取其中的吉光片羽,希望屏幕前的你也有所进益:

  每个有远大目标的企业家都希望自己的团队是伟大的。建立伟大的团队其实靠的正是招聘成年人,那些渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。有物质奖励当然很不错,黄金城娱乐手机版但没有哪种奖励能比为迎接挑战而作出重大贡献更具激励效果。

  2011年9月,Netflix遭遇了一次严重危机,一家为他们提供重要内容的电视台宣布终止合作。当时奈飞还是一家流媒体公司,如果没有内容方提供内容,他们就是个空壳,危机的严重性可想而知。奈飞于是开了个内部会议,决定公司战略由内容分发转向内容原创,并立即自主拍摄一部影视剧,作为转型的奠基之作。这就是后来大火特火的《纸牌屋》。让人惊讶的是,这么重要的会议,居然只开了30分钟!Netflix创始人哈斯廷斯只是签了个字,细节和基础工作,都交给了其他人。

  大多数的公司,即便是以自己扁平化为傲的公司,也很难做到让基层员工拥有高层视角。但奈飞一开始就花了大量时间让每名员工都快速深入地了解了公司的业务如何运作,并根据不断变化的情况持续沟通。想象一下,你或者你的任何一个同事,是否能随时回答出公司在未来6个月内最重要的5件事是什么?在奈飞,他们的业务信息透明就做到了这样的效果。

  大家都在讲要提升客户体验,但企业在客户服务上的犯错率有多高吗?据报道,78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易,美国企业因此收到的损失每年高达620亿美元。而且,研究也显示,一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。正因为如此,奈飞认为,任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业,第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。

  至于员工培训,太多公司花了太多的钱让员工从繁忙的工作中抽出大量时间去参加培训。内容呢?据说冲突管理和人际沟通是热门选项。但就像体育教练说的,提高成绩的最好办法就是参加比赛。奈飞并不这样做。他们认为,要培训,最好的内容是公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息,他们学完之后立刻就能用上。

  其实从这一条中,我们可以反过来倒推,哪里的职场都少不了尔虞我诈,即便没那么严重,也有被套路的小白鼠。麦考德也说,这种做法其中一个好处就是抑制了办公室政治或者背后使绊。奈飞的这种硅谷式“透明文化”让人很振奋。因为信任员工,所以只要不属于最机密的财务或法务信息,公司一律向所有员工开放。

  有一个方法值得借鉴,叫作“开始,停止,继续”。每个人给对方提建议或意见的时候围绕这三个词,要告诉对方一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事,以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

  这倒是和中国人常说的“摆事实讲道理”异曲同工。其中比较有启发的是对待数据的态度。公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式,就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究。

  奈飞创建了一个“客户科学会议”的月度讨论会,将重点聚焦在客户身上,并确保能够严格公开地就这些复杂判断进行辩论。麦考德回忆,一次争论地很激烈地问题是队列功能。数据清楚显示客户喜爱队列。但是业务一旦转向流媒体,奈飞不再需要队列,因为用户只要需要,就可以立刻传输所有内容。于是奈飞用数据来检验。客户调研显示,有一小部分客户强烈反对放弃队列。但A/B测试结果显示,放弃队列后客户的满意度硬指标并没有实质性差别。于是,奈飞决定放弃队列。

  在有观点分歧时,奈飞的一个经验就是要将辩论公开化。其中最巧妙的鹅一个安排是,两个人都要为对方的立场辩护。因此,两个人都必须真正做到换位思考。

  首先,写下团队今天没有完成但6个月后可以完成的事。比如收入可以增加多少,软件漏洞会变得更少。接下来,思考团队届时的做法和今天做法有什么不一样。闭上眼睛,想象一下到时公司可能正在发生的场景。

  这项练习会暴露出团队对即将到来的变化是否准备就绪,而这种变化往往迫在眉睫。也许团队缺乏一些硬技能?如果你的业务明年要扩大十倍,你该怎么办?或者,你将进化到一个新的业务模式,又该怎么办?之后,审视现有的团队。你将更加认清他们,并且知道是否需要引进人才。

  尤其值得一提的是,麦考德还分享了一个很“酷”的观点。那就是:员工的成长,不应由管理者负责。管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作,同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作;他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出。管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理者应该做的。

  最有竞争力的公司能够保持灵活,不断创新和增长,很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。但最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会,尽管他们在岗极度忠诚,但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开,通常你也没有办法阻止他们。

  麦考德分享了这样一个故事。她看到奈飞非常优秀的工程师约翰常常一个人加班,于是她表示要尽快为他找到帮手,以替代之前被裁掉的三名手下。但约翰的回答让她大吃一惊:“不急,我单干还更开心点。”对约翰来说,与其花时间帮二流手下收拾烂摊子,不如自己一个人埋头干完。

  约翰后来对麦考德说的一番话,也很值得我们反思:“你能为员工提供的最佳福利,不是请客吃饭和团队活动,而是招募最优秀的员工,让他们和最优秀的人一起工作!优秀的同事胜过一切!”

  什么是优秀?奈飞管理者会做员工去留测试:我手下的员工里,如果有人要辞职去同业公司做类似工作,有哪些人我会拼命挽留?如果这人不值得,那就让他们拿钱走人,这样才能空出位子,给真正的优秀人才。

  很残酷?没错,来自硅谷的“酷”公司,就是这么残酷。你也可以衡量一下自己,你是上司心目中会拼命挽留的人吗?凛冬已至,这样的残酷已经席卷了很多互联网公司。你做好御寒的准备了吗?

  这更酷。虽然现在大多数公司已经告别了“一碗水端平”的初级阶段,但距离奈飞的“薪酬建立在对结果的贡献上”这样的大尺度薪酬观,仍然隔得很远。

  有一次,员工对麦考德提出疑问,为什么某个同事的工资比自己高。麦考德这样说:“她一年挣32.5万美元,看起来和你的工资不是同一个水平。但是当团队陷入困境的时候,是她5次把我们拖出来,这就是她的明智决策对团队的净价值。”

  特别值得一提的是,奈飞能尽力保证每个人都处在市场薪酬水平的顶端。这当然与奈飞当年蒸蒸日上的业绩极度相关,但这种“舍得”的思路当然值得人思考。

  其实在这一部分中,麦考德让人印象深刻的是“废除绩效评估流程”。她说,如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标,那么强烈建议争取废除它。很多公司比如埃森哲、德勤、通用电气等,都和奈飞一样,选用了优秀的替代方案替代了传统冗长的流程。比如通用电气现在运用移动应用程序来实现全年连续不断的实时反馈。

  而对于无法达到要求的员工,要调整的是对他们的看法。或许,他们只是没有找到最合适的地方。主动让员工离开,产品管理岗是做什么的是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条,但大多数人后来都适应了。

  麦考德也离开了奈飞,她和创始人哈斯廷斯以很好的方式说了再见。她说,面对真相需要练习和勇气。你需要找到个人原力。你从来没有真正完成这个任务,是时候开始了!

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