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任正非:拆掉人力资源部门!不懂驾驭人性你不配做HR

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  • 更新时间: 2019-02-04 08:57:24
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软件介绍

  前不久,华为任正非拆分了人力资源部,“总干部部”完全独立,提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线,要让懂业务(HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责,不懂的要赶快补课。

  除此之外,我认为还有一项本领需要熟练掌握,甚至比“懂业务”更重要,而任正非本人更是高手中的高手,那就是“对人性的驾驭”。

  任正非把握这个“趋利避害”人性上,突出表现在新员工入职长达180天的培养计划,体现了华为对人才的重视程度。

  因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感,特别是当收到外部环境负面反馈时,更容易导致脆弱的小心态完全崩溃,基于自身安全起见倾向于选择离开,即所谓的“入职几天即离职”;或者,消极看待自己的新环境,这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。

  在这里要加压了,在适当的时候给予适当的压力,扬长提短,多机会锻炼,确认其未来潜力和培养价值。

  此时新人转正为正式员工,确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作,同时时刻关注新人的负面情绪,及时疏导和调整。

  半年了,管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划,做一次完整的绩效面谈,识别未来发展提升的机会点。

  在任正非眼里,华为是“三高企业”:高效率、高压力、高工资,并坚信:高薪是第一推动力,重赏之下才有勇夫。

  华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为,发现:绝大多数失败的企业,都毁在了老板的自私上。业内公认的是,任老板舍得分钱给员工,从公司创立开始就是这样,且一以贯之,愈加合理有效。

  任正非曾经说过:他自己没有做什么实质性的贡献,如果一定要说有贡献的话,就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。首席互联网创业导师 ,带你一部手机在家借助互联网致富月入六位数以上改变自己及家族命运!导师微信mz10097加我请备注:我要创业

  关于华为高薪,是抓住了人性的贪婪和进取,那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。

  TUP(Time UnitPlan),译为“奖励期权计划”,是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式,相当于预先授予一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现(也可以跟业绩挂钩)。

  第1年,往往是新入职员工的适应期,公司培养员工多,其贡献还无法体现,员工在第1年没有分红权。

  员工入职1-2年属于公司投入期,之后才逐步有产出,对企业有贡献,这个时间点让优秀员工离开,对公司来说无疑是损失。

  于是,员工基于1-4年中逐年递增的分红收益,以及第5年全额分红加增值收益的期待,员工在2-3年不会轻易离职,会继续留下来。

  但是,对于符合公司价值观,真正属于公司“奋斗者”的员工,华为会配予可观的虚拟股权,虽然没有表决权,也不在工商登记,但分红收益权不受影响。

  华为认为,激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值,而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。

  一方面,得B、得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有很好地达到目标;另一方面,却发现自己拿的钱还挺多。

  这样一来,员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”:老板对我们太好了,我们干的不咋地,公司还给这么多的钱,惭愧啊!明年还得好好干啊!

  看上去华为员工的高薪拿的挺容易的,实则不然,背后都是付出了常人难以做到的艰辛和数不清的不眠之夜。

  华为绩效考核突出奖优罚劣,纪律严明,毫不含糊;其中绩效考核得分“杰出”的,便不设上限的奖励,优者更优;绩效考核排名最后的至少5%,则要接受惩罚,甚至是直接淘汰出局。

  任正非还有句非常经典的话:在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过于他所贡献的。

  在我看来,恰是一种最符合人性的表达:我给你高收入是要你承担更大责任、创造高绩效、产生高价值的,绝不是随意的奖赏!话糙理不糙,就是这么个理儿。

  在华为试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%,参照的是国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例,会降低企业的人力资本投资回报率,造成组织效能下降的高昂代价,因为这个时候是人才培养阶段,人力资本投资回报率完全为负,不严格把关就意味着更大的损失。

  华为认为,工作1年到3年的员工,正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段(华为是约2年时间)。

  入职第1-3年的员工要强制的选出顶部的30%,因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段,必须努力减少顶部30%的优质资本流失。

  通过基于价值贡献的客观评价方法,把顶部30%的优质人才筛选出来,并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。

  反观其他企业的人才管理:进来容易出去难,上去容易下去难,岗位有序轮换几乎没有。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”,对企业和人才都不利。

  当然,华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法,不局限于上述几大类,无非就是给钱、给权、给名,同时加强纪律制约;两手抓,两手都很硬。

  任正非一直强调,基层员工要有饥饿感,中层员工要有危机感,高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。

  基于人性的人才管理和运营,在国内企业中,华为当仁不让处于领先的地位。尤其是华为对人性的把握和驾驭程度,不断超越自我,越做越好,给我们带来很多启发和借鉴。

  作为卓越的HR,熟悉业务是必须的,驾驭人性更要排在最优先的位置。研究人力资源,提出人才管理的解决方案,人性应该是首要的研究维度。

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